資生堂總裁兼首席運營官 Kentaro Fujiwara 2024 新年訪談

週刊 2024 年 1 月 1 日刊第 6 頁

1月15， 2024 11：00上午

每周商行機構商品製造商和機構化妝品製造商面試

簡單來說，

轉向“以消費者為導向，以一線為本”的積極行銷
通過投資擴大客戶接觸點，實現強勁的正增長
堅決在 2024 年實現業務轉型，並在 2025 年啟動新的增長模式
正式啟動內美業務，邁出健康領域發展的第一步

資生堂將在 2023 年慶祝其連鎖店系統 100 周年，將其定位為“跨越式發展之年”，並將其行銷姿態轉變為激進姿態，推出了 inoui 和 Benefique 的標誌性精華液等一系列大規模新產品。在化妝品市場復甦趨勢的推動下，我們正在穩步取得成果。

另一方面，為了轉向高利潤結構並實現穩定增長，這是中期經營計劃的目標，“通過日本的增長重建收益基礎”是最重要的關鍵，在資生堂總裁兼首席運營官兼資生堂日本董事長藤原健太郎的領導下，我們正在努力實現日本業務的業務轉型。

在本次新年採訪中，我們採訪了從2024年起新被任命為資生堂日本總裁兼首席執行官的藤原先生，瞭解了資生堂日本在2023年積極開展行銷的成果，以及他通過「自我創新」實現可持續發展的未來業務轉型的熱情，以及他對2024財年的經營政策。

投資擴大客戶接觸點

實現強勁的正增長

――這將是您作為資生堂日本總裁兼首席執行官的首次亮相。

　Fujiwara： 2023 是連鎖店系統 100 周年，被定位為 “跨越之年”，資生堂日本將與專賣店合作，除了開創性的產品創新外，還將專賣店的魅力體驗積極傳播給眾多消費者，希望讓店面和世界充滿顧客燦爛的笑容。我們一直在推動人們可以參觀商店的舉措。

資生堂在其中期經營計劃中，旨在成為一家「個人美容和健康公司」，實現每位客戶一生的健康和美麗。

這正是我們與專賣店一起追求的價值，這些專賣店通過人的力量以個人化的方式以個人的方式面對顧客的皮膚、身體和心靈。

我們希望與專賣店一起為整個化妝品行業的發展做出貢獻，以掌握新冠疫情后迅速變化的客戶價值和市場的變化，並在未來繼續得到客戶的支援。

――藤原社長，您在海外業務方面擁有豐富的經驗，但我聽說您的職業生涯始於廣島的一家專賣店。

　藤原當時我加入了廣島分公司，並在一家化妝品專賣店擔任銷售代表，開始了我的職業生涯。我通過專賣店的銷售活動，從零開始學習了作為社會成員的禮儀和商務禮儀。除了共同制定增加銷售額的措施外，我們還得到了專賣店的大量支持，不僅在工作方面，而且在我第一次被分配的地方建立了生活基礎，例如有時晚上與管理層一起喝酒，並在我因大雪無法回家時照顧我。

當我從廣島調動時，我負責的專賣店大老遠來到廣島站為我送行。專賣店紮根於該地區，重視人與人之間的聯繫，我相信它們真的是我的“第二個家”。

――海外化妝品專賣店有什麼樣的發展？

　Fujiwara Overseas，在歐洲和中國都有化妝品專賣店管道。在歐洲，“Perfumery” 正在發展其深深植根於當地社區的業務，例如舉辦當地活動和活動。

在中國，我們遵循日本連鎖店系統的模式，自 2003 年以來一直在發展化妝品專賣店，網路已擴展到全國各地。也有一些企業主尊重日本的專賣店，並希望向他們學習。我們相信，企業植根於土地並重視與人的聯繫這一事實在全球範圍內所有地區都是普遍的。

――回顧 2023 年，請告訴我們資生堂的化妝品市場和趨勢。

　Fujiwara：5 月，新型冠狀病毒被移至第 5 類，作為向增長過渡的一年，我們本著“以消費者為中心，以一線為本”的理念，積極投資擴大與客戶的接觸點。

隨著對 Corona 災難的限制放鬆，走出去的機會更多，在「化妝品需求上升」和「市場復甦」的順風下，銷售額和市場份額都在擴大。

――請告訴我們您在 2023 年的努力成果。

　藤原：從 4 月 3 日的報紙廣告開始，我們制定了一個傳達資訊，即“每個人都看起來不錯”，我們相信美的力量，並希望為整個日本注入活力。該資訊電影也作為電視廣告播出，我們收到了客戶和顧客的滿意評價，例如“這是一個顯示出光明前景的好廣告”。

在包括專賣店在內的日本各地店鋪的呼籲和諮詢介紹活動中，我們開展了一項活動，以支援日本各地的“好面孔”。在政府發佈將新型冠狀病毒降至第 5 類的通知時，全公司範圍內的“每個人都有一張好臉蛋”專案的種子在負責專賣店的 Prestige Brand Business Division 發芽。

“借此機會讓因冠狀病毒大流行而遭受苦難的消費者、顧客、顧客和員工微笑”的想法獲得了很多同情，並作為公司和資生堂升華為行動，超越了營業單位和日本的界限。我們收到了很多來自客戶和客戶的同情和讚美，我們相信這導致了我們員工的團結感和積極性的增長。

在品牌方面，我們專注於Clé de Peau Beauté、資生堂和Elixir，高端和中價位品牌實現了強勁的正增長。 Clé de Peau Beauté 進行了其歷史上最大的投資，連續第二年實現兩位數的增長。 “資生堂”相繼推出了 Eudermine、護膚粉底、New Ultimune 等具有新價值的產品，並在口碑和社交媒體上廣受好評，整個品牌實現了兩位數的增長。 “Elixir”還通過更新主打產品 Wrinkle Cream 等創新表現良好，結果超過了前一年。

此外，隨著冠狀病毒大流行的緩解和外出機會的增加，要求我們告訴我們什麼顏色適合我們的客戶數量增加了，我們獨特的方法“個人 B 顏色診斷”已成為非常受歡迎的內容。在 6 月在名古屋舉行的活動中，在兩天內對 777 人進行了顏色診斷，非常成功，以至於排了長達 90 分鐘的長隊。

我們將在 2024 年堅決轉型我們的業務。

在 2025 年啟動新的增長模式

――在連鎖店制度成立100周年之際，您推出了一系列大規模的新產品，並在專賣店開展了積極的行銷。

　Fujiwara：我們將連鎖店制度成立 100 周年定位為“跨越之年”，我們還在專賣店業務中進行了積極的行銷，推出了大規模的新產品，並加強了與專賣店的合作。

至於該品牌，我們長期以來一直收到專賣店的請求，我們已經開始加強化妝品類別，預計新冠疫情後需求會增加，並於 9 月推出了我們的代表性化妝品品牌“inoui”作為化妝品專賣店的品牌。

除了以該品牌作為新接觸點來到商店的新會員外，早就瞭解該品牌並懷著期待之心等待發佈的現有會員也在購買它。該品牌的使命是成為專賣店和新顧客之間的聯繫點。

2024年，我們計劃為客戶和專賣店發佈期待已久的點妝。展望未來，我們將繼續努力提高品牌知名度，並致力於通過我們的品牌實現店內顧客。

Benefique 已被重新定位為體現每個人的健康和美麗的品牌“Personal Beauty Wellness”，並於 10 月推出了該品牌的標誌性產品 Benefique Serum。為了獲得由血清觸發的新 Benefique 用戶，我們六年來首次推出了電視廣告和報紙傳單，以擴大目標受眾的知名度並增加發送到商店的顧客數量，結果超出了我們的計劃。

此外，一些專賣店於 7 月推出的 Effectim 是銷售價值超過 100,000 日元的美容儀器的新挑戰，但這是一個結識新客戶的機會，新發佈的設備和精華液表現良好。

在店內活動方面，我們接受了許多挑戰，例如開發「化妝品專賣店 WOW 體驗」促銷活動，讓顧客意識到專賣店獨有的店內體驗的吸引力，以及全面引入“Beauty DNA 計劃”以實現對客戶的更多個人化建議。

――作為資生堂日本董事長，您將在 2024 年擔任總裁兼首席執行官，領導日本業務的改革。您如何看待當前的問題並推進改革？

Fujiwara：今年是實現資生堂日本可持續增長的改革之年。由於從冠狀病毒大流行中恢復、開創性的新產品發佈和營銷投資，銷售額和市場份額一直在穩步恢復，但我們尚未實現盈利能力的大幅提高。

根據資生堂的中期經營戰略「SHIFT 2025 and Beyond」，我們的目標是通過積極的投資和結構改革，向高利潤結構轉型，實現穩定增長。為了實現這一目標，我們認為最重要的關鍵是通過在日本的增長來重建我們的收益基礎。

自去年以來，我們一直在通過梳理進一步全球增長和組織問題所需的內容來加強我們的管理結構。作為一家源自日本的公司，我們認為我們的日本業務需要成為先驅，並帶頭儘快實現我們的全球願景。為了確保日本業務的改革，我與許多人進行了交談，從資生堂日本員工到客戶。從那裡，我自己提取問題，並通過單獨的會議，我加深了對當前情況的溝通和理解。

當我訪問全國各地的辦事處並與員工坐下來交談時，我很高興地看到有很多員工對現狀有危機感，對變化有期待，對成長充滿熱情，同時，我能夠感受到日本的優勢。另一方面，我們也看到了組織問題，例如遵循先例的文化和缺乏平衡感的策略。

通過一系列的會議，我覺得我們應該制定的第一個前提是如何在日本成熟市場獲得市場和客戶的支援，為此，我們需要對市場需求和客戶趨勢更加敏感，並擁有一個能夠快速響應的系統。新冠肺炎疫情對化妝品行業來說非常困難，但這也是我們重新思考業務的轉捩點。我再次認為，根本的挑戰是以市場需求的變化和客戶的購買行為為出發點，重新設計日本業務的商業模式。為了實現可持續增長，我們正在推動整個業務的業務轉型以產生收入。

改革的主題是“自我創新”。回顧資生堂的歷史，我們因應市場和客戶的變化而進行創新。這不是更新一切的問題，而是保留應該堅持的原則，並在時代和消費者變化的背景下重複傳統「資生堂風格」的挑戰。

現在化妝品市場正在從冠狀病毒大流行中恢復過來，我們將從消費者和市場的角度加強我們的品牌，並創建一個能夠獲勝的組織。我相信自我創新是可持續發展的關鍵。我們懷著強烈的緊迫感開展工作，如果我們不改變，我們作為日本企業存在的意義將處於危險之中。我們將與具有強烈團結精神和激情的日本員工一起進行改革。

業務轉型是資生堂日本可持續發展和在未來大放異彩的“手段”，而不是“目的”。我們一定會在 2024 財年末進行業務轉型，並從 2025 年開始啟動新的增長模式。

作為健康領域發展的第一步

正式啟動內裝美業務

――您認為 2024 財年的業務方向是什麼？

　藤原我們首先需要關注的是市場和客戶，我們將改變我們的商業模式，始終從消費者的角度參與活動。為了加強我們的品牌和產品並迎接市場的新挑戰，我們需要資源，我們將重建系統來創造它們。基於這些資源，我們將繼續為客戶提供新的價值，這將使同情我們的舉措並與我們合作的客戶受益，最終導致資生堂的發展。

我們希望在不改變客戶、客戶和製造商對“sampo goodness”的傳統方法的情況下發展我們的系統產品商業模式。

為了創造在客戶中暢銷的產品和品牌，我們將致力於品牌管理改革，並促進對我們重點品牌和產品的投資和交流。

在預計人口減少等變化的日本，我們將堅決實施實現再生所必需的組織改革，並建立一種迎接挑戰的組織文化。同時，我們將提高每位員工的能力，並發展成為一個能夠為客戶提供更好價值併為個人客戶量身定製提案的組織。

此外，今年，我們將推出成熟的內在美容業務，作為進軍健康領域的第一步。 2月，我們將推出“SHISEIDO BEAUTY WELLNESS”（以下簡稱“SBW”），這是一個以自己的方式實現健康和美麗的內在美品牌。

作為第一步，我們將與 Tsumura Co.， Ltd. 和 Kagome Co.， Ltd. 共同創造，併發布在日本共同研發的產品。從 2025 年起，我們計劃在中國和其他亞洲地區擴展我們的業務。 SBW 將與各個領域的專業人士合作，通過皮膚、身體和心的和諧創造新的解決方案，以實現美麗。此外，我們將以「J-Beauty Wellness」的形式在全球範圍內傳播這種新的健康美容習慣，並努力創造新市場。

――最後，您有沒有想對專賣店說的呢？

　藤原　 1923年，當「連鎖店系統」引入時，化妝品行業超賣，價格競爭過熱，零售商、批發商和製造商被迫與管理作鬥爭。當時的經理松本登介紹了他在美國學習時學到的制度，以大力促進零售店和批發商獲得適當的利潤。

繼承了放眼世界的松本精神，無所畏懼地大膽引入新系統，實現影響整個行業的業務轉型，我們將堅決改革我們的日本業務，以便我們能夠為專賣店和其他客戶的發展做出貢獻，並最終為化妝品行業做出貢獻。

我們希望 2023 年導致轉向激進行銷的結果不是暫時的，而是 2024 年將是連鎖店系統下一個 100 年增長的開始之年。

作為專賣店提供的價值，一個主要軸心是深化「個人美容健康」。。作為一家個人美容和健康公司，我們希望通過將我們對皮膚和技術（例如客戶數據）的瞭解與當地客戶的信任關係以及通過專賣店建立的人進行溝通相結合，為客戶提供新的體驗。

為了把握客戶和市場的未來變化，並繼續獲得客戶的支持，我們希望通過與專賣店一起改變需要改變的內容和需要改變的內容，為整個化妝品行業的發展做出貢獻。

資生堂日本的員工將團結一致地盡最大努力，我們希望在 2024 年繼續支援和合作。

關鍵詞

本文發表在 2024 年 1 月 1 日出版的《週刊商橋》第 6 頁

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